HR-Thesen 2024 – #BPM

Es ist wieder so weit. Sie sind da: Unsere HR-Thesen für 2024. 

Was treibt die HR Agenda 2024?

Der Ausblick 2024 ist in ähnlich anspruchsvollem Kontext zu vermuten wie das vergangene Jahr, von  #change & Business Transformation als Dauerbrenner für Unternehmen & HR. Digitalisierung & KI, Globalisierung & geopolitische Spannungsfelder, konjunkturelle Rahmenbedingungen wie wirtschaftliche Stagnation bzw. Rezession sowie die laufende De-Industrialisierung als #meta Themen unserer Zeit.

HR sitzt an den Hebeln, um gestaltend auf die zahlreichen Transformationsprozesse zu wirken. Das sprechen wir mit unseren Thesen zu unter anderem KI, Restrukturierung, Aus- und Weiterbildung, Freizügigkeit, Entbürokratisierung und Achtsamkeit an.

Unsere Thesen für HR in 2024 findet ihr auf unserer Homepage 👉 www.bpm.de/hr-thesen.

1. Fachkräftemangel und Restrukturierungsdruck: Die Quadratur des Kreises? 
2. KI & HR: Schon viel erreicht, doch noch ein gutes Stück Weg zu gehen
3. It’s the Orga, stupid!
4. Fordern und fördern: Für einen echten Paradigmenwechsel in der Aus- und Weiterbildung
5. Wenn schon Freizügigkeit, dann aber richtig
6. Für einen „entrepreneurial new deal“!
7. Starke Meinungen sind gut. Aber wir brauchen einen Grundkonsens über die No-Gos am Arbeitsplatz
8. Brauchen wir ein Tempolimit in den Erwartungen an HR?

Welche These spricht euch besonders an? Teilt es uns in den Kommentaren mit!
Welche Themen seht ihr für das Jahr 2024?

Zu Beginn jedes Jahres veröffentlicht der Bundesverband der Personalmanager*innen (BPM) seinen aktuellen HR-Forecast: Was sind die bestimmenden Themen der Personalarbeit für das beginnende Jahr? Wo stehen die Personalbereiche im Konzert der Unternehmensfunktionen? Und wie sehen die langfristigen Linien für die Evolution von HR aus?

Hier die HR-Thesen 2024:

1. Alle reden über den Fachkräftemangel, doch gleichzeitig laufen in fast allen Unternehmen große Restrukturierungen, da die deutsche Wirtschaft international an Wettbewerbsfähigkeit verliert. Für uns Personaler*innen entsteht so eine paradoxe Situation: Wir müssen die Balance zwischen aktueller Wettbewerbs- und nach vorne gerichteter Zukunftsfähigkeit neu kalibrieren, also Personalstrukturen umbauen und gleichzeitig für neue Talente attraktiv bleiben. Was wie die Quadratur des Kreises klingt, ist am Ende die von uns schon gut eingeübte Ambidextrie: das Nebeneinander von Auf-, Ab- und Umbau.
2. Und dann kam ChatGPT. Als Bundesverband der Personalmanager*innen haben wir nie daran gezweifelt, dass KI eine erhebliche Relevanz für HR hat. Gut, dass wir uns schon früh im KI-Ethikbeirat engagiert und dort für akzeptanzsteigernde Einführungsszenarien von Künstlicher Intelligenz in der Personalarbeit geworben haben. Diese Arbeit muss fortgesetzt und in der täglichen Praxis mit neuen Tools, Anwendungen und Organisationsdesigns unterlegt werden. Dazu gehört auch eine große Qualifizierungsoffensive unter den Personaler*innen, denn unsere Profession ist noch längst nicht so datenaffin, wie es die neuen Möglichkeiten erfordern würden.
3. Lange war Agilität außerhalb der IT-Branche vor allem ein Buzz-Word. Nun überformen agile Strukturen mehr und mehr die klassischen Aufbauorganisationen. Folgt nun eine Hochzeit im Himmel oder ist der große Katzenjammer vorprogrammiert? Fakt ist: HR muss sich angesichts immer stärker ausgeprägter Matrix-Organisationen deutlich intensiver in die Ausgestaltung zukunftsweisender Unternehmensstrukturen einbringen. Organisationsentwicklung ist nicht nur Sache der „Orga“, sondern ganz zentral auch ein People Business, welches über das Schreiben von Organigrammen und die Festlegung von Führungsspannen weit hinausgeht. HR muss zum Motor der Erneuerung werden und sich anwaltschaftlich für eine Arbeitswelt einsetzen, in der das leistungsfördernde Empowerment der Mitarbeitenden im Zentrum des organisationalen Designs steht.
4. In der betrieblichen Weiterbildung hat in den letzten Jahren eine kleine Revolution stattgefunden: vom lange zuvor geplanten Präsenzseminar im Bildungshaus zum digital basierten 24/7-Echtzeitlernen mit hoch individualisierten Angeboten. Als Personalmanager*innen fragen wir uns aber, ob der Ausbau neuer Bildungsangebote mit dem Tempo des Wandels mithält. Wir sehen die Unternehmen und Organisationen in der Verantwortung, forciert zeitgemäße Lernformen und -inhalte zu implementieren. Doch dies ist nur die eine Seite der Medaille: Es ist uns ebenso ein Anliegen, das Prinzip der Eigenverantwortung jedes Mitarbeitenden für seine oder ihre lebenslange Beschäftigungsfähigkeit weiter zu fördern. Dies impliziert für uns auch Weiterbildungsbereitschaft außerhalb der Arbeitszeit und einen neuen Umgang der Mitarbeitenden mit ihren Bildungsbiografien.
5. Die ganze Welt redet über De-Globalisierung und De-Coupling. Doch Europa wächst weiter unbeirrbar zusammen, was wir als Bundesverband der Personalmanager*innen begrüßen. Angesichts eines zunehmend internationalisierten Fachkräftepools wünschen wir uns als Bundesverband der Personalmanager*innen aber einen echten europäischen Arbeitsmarkt. Aktuell wird die Freizügigkeit durch nicht-konvergente Systeme, bürokratische Nickeligkeiten und Integrationshemmnisse so stark eingeschränkt, dass wir Europäer beim Wettbewerb um die besten Köpfe massive Nachteile haben. Für eine echte Internationalisierung der Talentmärkte brauchen wir bessere rechtliche Rahmenbedingungen – und eine neue Kultur, die Arbeitsbiografien über die Ländergrenzen unseres Kontinents hinweg als normal erachtet und entsprechend fördert.
6. Überbordende Regulierung bedroht unseren Wohlstand und unsere Zukunftsfähigkeit. Wir brauchen keine Nachhilfe von Amts wegen in der Ausgestaltung kooperativer Arbeitsbeziehungen, sondern einen „entrepreneurial new deal“! Leider zeigen die aktuellen Regulierungswellen aus Berlin und Brüssel in die gegenteilige Richtung: Von immer neuen Änderungen im Arbeitsrecht und ausgeweiteten Dokumentationspflichten über die Datenschutzgrundverordnung bis hin zum aktuellen Bürokratie-Großprojekt „Corporate Sustainability Reporting Directive“: Hier soll auf Punkt und Komma gemessen und gezählt werden, was uns Personaler*innen schon lange antreibt – Frauenquoten, Einkommensgerechtigkeit, Minderheitenschutz. Schade nur, wenn wir vor lauter Datendokumentation keine Zeit mehr haben, die Realität zum Guten zu verändern.
7. Corona-Impfpflicht, Umgang mit der AfD, Migrationspolitik, Geschlechteridentitäten und Israel-Palästina-Konflikt: Die zunehmende weltanschauliche Politisierung und Moralisierung der Gesellschaft trägt sich auch in die Unternehmen hinein. Und birgt eine Menge Sprengstoff in sich, denn entlang von kontroversen Grundsatz-Positionen können Polarisierungen entstehen, die dann auch die tägliche Arbeit behindern. Personalmanager*innen müssen hier neue Moderationsfähigkeiten und Grundsätze für die partnerschaftliche Zusammenarbeit am Arbeitsplatz entwickeln, die einerseits das Recht auf freie Meinungsäußerung nicht beeinträchtigen, gleichzeitig aber deutlich machen, dass Pluralismus und Weltoffenheit Grundlage jedes wirtschaftlichen Handelns sind. Ein positiver Purpose kann bei diesem Balanceakt helfen!
8. Die letzte These gehört wie immer uns Personaler*innen selbst: Nach Jahren des Krisen- und Transformationsmanagements und dem Hineinwachsen in immer verantwortungsvollere Rollen zeigt HR spürbar ein paar Verschleißerscheinungen. Eine aktuelle Payscale-Studie hat ergeben, dass IT, HR und Kundenberatung die drei Bereiche mit der höchsten Kündigungsbereitschaft von Mitarbeitenden sind. Über 80 Prozent der HR-Führungskräfte sind gemäß dieser Studie Bournout-gefährdet. Das heißt: Wir Personaler*innen müssen jetzt an uns selber arbeiten, wenn wir das hohe Tempo dauerhaft durchhalten wollen. Achtsamkeit nicht nur für andere, sondern auch für uns selbst, ist dabei sicherlich ein Thema. Doch wir müssen auch einen strategischen Umgang mit unseren eigenen Ressourcen und Möglichkeiten entwickeln, der uns hilft, dauerhaft unserem aktuellen Performance Level zu halten. Eine weitere Professionalisierung der HR Operating-Modelle und der gezielte Einsatz von KI können dabei helfen.

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